原創文(wén)章(zhāng) | 國(guó)企高(gāo)質量組織結構變革的(de)“✘✔<​五步法”實踐技(jì)巧

一(yī)、國(guó)企組織結構變革的(de)時(shí)代要(y✔αδào)求

 

《國(guó)企改革三年(nián)行(xíng)動方案（2020—2022年(ni •≥​án)）》報(bào)告指出國(guó)企現(xiàn)面臨著(zhe)未來(lσ>βái)轉型升級和(hé)國(guó)際競争的(de)巨大(dà)挑戰。從(cóng)計φש(jì)劃體(tǐ)制(zhì)下(xià)轉軌而來(lái)的(de)國(guó)企，能(n​β₩₽éng)否通(tōng)過自(zì)身(shēn)組織結構的(>δ↓de)變革來(lái)适應變化(huà)的(de)外(wài)部環境,将成為(wèi)“十÷♦∏♦四五”期間(jiān)國(guó)企改革的(de)重點。

著名管理(lǐ)大(dà)師(shī)彼得(de)·德魯克提出，在新時(shí)期企業(yè)競争力的(de)核心不(bù)隻是(shì)↔ε<↓依賴于擁有(yǒu)特定的(de)資源或獨特能(néng)力↕₽，而是(shì)未來(lái)的(de)競争優勢正向組織內(nèi)部運行(xíng)機(jī)制(zhì)傾斜的(de)發展趨勢。因此，高(gāo)效率的(de)組織結構設計(jì)正被視(shì)為(wèi)企業(yè)核心競争>&​力之一(yī)。

二、高(gāo)效組織結構的(de)七個(gè)關鍵特征

 

組織結構本質是(shì)為(wèi)實現(xiàn)戰略目标而采取的(de)一(yī)種λ→£分(fēn)工(gōng)協作(zuò)體(tǐ)系。高(gāo)效率的(de)組織結構設計(jì)應考慮七個(​σ♥gè)關鍵特征：識别關鍵活動、工(gōng)作(zuò)專門(mén)化(huà)、部門(mé↑₹n)化(huà)、命令鏈、管理(lǐ)跨度、集權與分(fēn)權、标準化(hu✘"à)。

三、組織結構變革五步法工(gōng)具

元韬咨詢公司總結多(duō)個(gè)國(guó)企¶♣組織結構變革項目的(de)實踐經驗，結合國(guó)內(nè≈₽i)外(wài)主流的(de)企業(yè)組織結構設計(jì)模型和(hé)方法論，提煉'✔¶↔形成了(le)具有(yǒu)元韬咨詢特色的(de)組織結構變革“五步法”設計(j₽∞ì)工(gōng)具。本部分(fēn)将分(fēn)享組織結構變革設計(jì)工(gōng)±≠∑具的(de)實踐技(jì)巧。

圖：組織結構變革五步法

 

1.明(míng)确公司戰略規劃

（1）明(míng)确和(hé)梳理(lǐ)公司戰略規劃。首先，基于系統論觀點進行(xíng)發展環境分(fēn)析，分 β£(fēn)為(wèi)外(wài)部環境分(fēn)析、內(nèi)部環境分(fēn)析兩個(gè)維度。其中在外(wài)部環境分(fēn)析上(shàng)可(kě☆≤ε₽)應用(yòng)PEST（政策、經濟、社會(huì)、技(≈•÷jì)術(shù)）工(gōng)具分(fēn)析機(jī)遇和(hé)挑戰；在內(n¶÷≈₹èi)部環境分(fēn)析上(shàng)可(kě)應用(yòng)內(nèi)部競争≤≤力分(fēn)析工(gōng)具來(lái)明(míng)确優勢σ¶₹ε和(hé)劣勢。其次，應用(yòng)SWOT分(fēn)析工(gōng)具，從(cóng)機(jī)遇、→'挑戰、優勢和(hé)劣勢四個(gè)方面的(de)影(yǐng)響因素篩選出合适的£↓<(de)戰略要(yào)點。最後，應用(yòng)平衡計(jì)分(fēn)卡戰略地(dì)圖工(gōng)具把戰略要(yào)點進行(xíng)分(fēn)類組合。

（2）選擇組織結構的(de)基本模式。從(cóng)主流的(de)基本組織模式如(rú)直線制(ε ♦zhì)、職能(néng)制(zhì)、直線－職能(néng)制(zhì)、事(shì)業(yφ÷↕λè)部、矩陣制(zhì)中，根據公司戰略組織結構特征，選₹↑↑擇一(yī)個(gè)典型組織模式，推薦給董事(shì)會(huì)作(♣​₩£zuò)決策組織結構的(de)基本模式。

2.提煉公司對(duì)組織結構的(de)特征要(yào)求

（1）提煉公司業(yè)務對(duì)組織責任的(de)成功要(yào)素。根據公司戰略規劃定位提煉出對(duì)組織結構責任的  (de)核心要(yào)素要(yào)求。常用(yòng)的(de)表格工•☆♦ (gōng)具是(shì)《戰略定位-組織結構責任要(yào)素關Ωα$≠系映射表》。

（2）篩選組織結構關鍵功能(néng)特征。根據公司戰略規劃、組織結構責任要(yào)素，整理(lǐ)出公司短(duǎn)期、中長(cháng)期應具備的(de)組織結構功能(néng)特征。

3.确定部門(mén)單列或合并的(de)建議(yì₹↓)

（1）根據業(yè)務活動分(fēn)類形成部門(mén)設置建議(yì)。首先，對(duì)公司業(yè)務進行(xíng)梳理(lǐ)，分(fēn)别是(shε₹♣£ì)關鍵成果活動、支持性活動、輔助性活動。其次，把這(zhè)三類活動依據組織結構功能(néng)特征及其相(xiàng)♥ε→互關系形成初步職能(néng)部門(mén)分(fēn)類建議(yì)。即把關鍵成果活動設為(wèi)單列的(de)職能(nén✔∑g)部門(mén)，而把支持性活動和(hé)輔助性活動設λ☆ 為(wèi)可(kě)合并的(de)職能(néng)部門(mén)。另外(wài)，$&φσ在管理(lǐ)學上(shàng)組織結構通(tōng)常有(yǒu)不(bù)€¥‍ 同法律學結構。管理(lǐ)學組織結構是(shì)根據對(duì)經營運行(xíng)的(de)管理(lǐ)權及責任而劃分(fēβ≈♣n)的(de)組織結構，管理(lǐ)學組織結構的(de)控制(zhì)是(shì)通(tō↑ ng)過業(yè)務彙報(bào)線、業(yè)績考核和(hé)關鍵™"λ崗位的(de)任免機(jī)制(zhì)來(lái) Ωφ實現(xiàn)的(de)；而法律學結構是(shì)根據法律上(shàng)的(de)資産擁有(yǒu)權和(hé)控制(zhì)權而劃分♦♥(fēn)的(de)組織結構，法律學結構的(de)控制(zhì)是(shì)通(tō©±ng)過股權利益和(hé)法律權力來(lái)實現(xiàn)的™↓₩"(de)。

（2）統計(jì)和(hé)平衡部門(mén)工(gōng)作(zuσ©ò)量，适當合并部門(mén)。對(duì)所拟定的(de)各部門(mén)的(de)♣¥αδ工(gōng)作(zuò)量進行(xíng)統計(jì)、平衡，依據工(gōng)作(zφ¶₽₹uò)量适當合并部門(mén)。因為(wèi)工(gōng)作(zuò)量過大(dà)的(deσ÷)部門(mén)往往會(huì)造成管理(lǐ)跨度過大(dà)，工(gōng)作(z​γ'uò)量過小(xiǎo)的(de)單部門(mén)，往往會(÷≤≠↔huì)造成管理(lǐ)跨度過小(xiǎo)。所以，需要(yào)通(tōng)過部門™><δ(mén)之間(jiān)的(de)工(gōng)作(zuò)量平衡來(lá‍©↑i)使管理(lǐ)跨度實現(xiàn)合理(lǐ)化(huà)。例如(rú)把工(gōng)作(zuò)量少(shǎo)的(de←®)多(duō)個(gè)部門(mén)合并為(wèi)一(yī)個(gè)γ¶ →部門(mén)。需要(yào)注意的(de)是(shì)：存在有(yǒu)制(zh∑¥♠ì)衡關系的(de)職能(néng)和(hé)業(yè)務要(yào)避免将其合并為(wèi≠σ ')同一(yī)部門(mén)承擔，即要(yào)優先保證有(yǒu)制(zhì)衡關系的(de)職能(néng)和(hé)功能(néng)要(₩→yào)分(fēn)開(kāi)承擔。

4.繪制(zhì)組織架構圖

（1）繪制(zhì)組織架構圖。直觀地(dì)構畫(huà)出組織中各管理(lǐ)層級、各部門(mé $n)和(hé)關鍵崗位之間(jiān)的(de)彙報(bào)關系及所→Ω♦ε承擔的(de)職能(néng)工(gōng)作(zuò)。

（2）根據業(yè)務責任分(fēn)工(gōng)編制(zhì)部門(mé€≠±n)職責。依據業(yè)務責任分(fēn)工(gōng)編制(zhì)部門(méσ≥←n)職責，然後将具體(tǐ)職責落實和(hé)分(fēn)配到(dào)關鍵崗位設置。

（3）撰寫崗位說(shuō)明(míng)書(shū)$‌✔&和(hé)到(dào)位工(gōng)作(zuò)标準£∏。根據部門(mén)、崗位的(de)職責設置撰寫相(xiàng)£ ♠關的(de)崗位說(shuō)明(míng)書(shū)✘≈、到(dào)位标準等，形成規範化(huà)的(de)∑≤∏部門(mén)職責說(shuō)明(míng)書(shū)、崗♠ λδ位職責說(shuō)明(míng)書(shū)和(h‍ ×®é)崗位到(dào)位檢查标準。

5.組織效率評估和(hé)診斷程序

（1）組織結構效率診斷維度。一(yī)是(shì)在對(duì)組織結構進行(xíng)系統審視(shì)時(shí)從(cóng)★φ©四個(gè)維度展開(kāi)：業(yè)務/産品結構、職能(néng)結構、層次結構、職權結構 ÷。二是(shì)在進行(xíng)組織結構調整時(shí)，應優先考慮四個(gè)關鍵診斷維度：業δ∏(yè)務/産品發展、客戶導向、資源利用(yòng)率、管理(lβ↓¥§ǐ)運營效率。

（2）組織結構效率審視(shì)內(nèi)容。審視(shì)各項業(yè)務分(fēn)工(gōng)結構及組織資源的(de)配比情況。常÷ •用(yòng)方法是(shì)從(cóng)業(yè)務流程切入，審視(shì)組織部門(∞≠>∏mén)設置是(shì)否足以覆蓋該業(yè)務流程且不(bù)重疊。審↓↔視(shì)三個(gè)主要(yào)問(wèn)題：一(yī)是(shì)是(shì)否存在職能(néng)重疊或缺失的(de)現(xiàn)象，尤其是(δ‌¶₩shì)組織所需的(de)關鍵責任職能(néng)是(shì)否具備。二是(shì)職能(néng)部門(mén)是(shì)否定位清晰。三是(shì)管理(lǐ)層級和(hé)管理(lǐ)幅度的(de)效率。

（3）組織結構變革調整時(shí)機(jī)。主要(yào)從(cóng)七個(gè)方面判斷時(sδβσhí)機(jī)：公司戰略是(shì)否發生(shēn→αg)巨大(dà)變化(huà)，組織結構難以适應；公司發展階段是(shì)否發生(shēng)↑♣®變化(huà)，組織結構成為(wèi)發展的(de)制(zhì)約；是(shì)€≈↑否公司管理(lǐ)模式發生(shēng)變化(huà)，₹γ急需對(duì)組織結構做(zuò)出調整；外(wài)部市(shì)場‍↕(chǎng)/産品/技(jì)術(shù)是(shì)否發生β∑↑≥(shēng)巨大(dà)變化(huà)，亟需調整組織結構；是(shì)否組織結構臃≥σα腫、協調困難、溝通(tōng)不(bù)暢、決策緩慢(màn)，÷✔∑亟需優化(huà)組織結構；是(shì)否存在組織人(rén)浮于事(shì)，官僚作™¥(zuò)風(fēng)；是(shì)否信息不(bù)§ ©≥暢，決策執行(xíng)走樣。常用(yòng)的(de)方法αε¥是(shì)：每年(nián)邀請(qǐng)相(xiàng)關領導和(hé)₹♥σ關鍵人(rén)員(yuán)在收集整理(lǐ)的(de)內(nèi)外(wài)部相(xiàngδ©)關信息基礎上(shàng)進行(xíng)評估診斷，再根據評估結果進行(xíng)組織結構變革或組織結構→ >↓再調整。

作(zuò)      者 | 龍月(yuè)洋

編      輯 | 謝(xiè)敏君

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