一(yī)、引言
薪酬管理(lǐ)是(shì)企業(yè)管理(lǐ)體(tǐ)∞φ ∑系中最為(wèi)敏感的(de)一(yī)部分(fēn)，做(zuò)好(hǎo)薪酬&±管理(lǐ)既要(yào)重視(shì)外(wài)部公平性，也(yě)要(yào)重視(sh"π₩ì)企業(yè)內(nèi)部公平性。
二、樹(shù)立正确的(de)付薪理(lǐ)念
企業(yè)應樹(shù)立怎樣的(de)薪酬π&↔支付理(lǐ)念，付薪的(de)具體(tǐ)依據究竟又(yòu)是₩∞Ω✘(shì)什(shén)麽？參照(zhào)市(shì)場≥™♣₩(chǎng)營銷的(de)4P理(lǐ)論即産品（Product）、價格（Price）、渠∞₽•道(dào)（Place）、促銷（Promotion），薪酬管理(lǐ)↔÷也(yě)提出了(le)4P付薪理(lǐ)念，即崗位(Posi¶≥≤£tion)、績效(Performance)、能(néng)力(Person)和(hé)市(↓☆★φshì)場(chǎng)(Place)。即“為(wèi)崗位、為(wèi)績效、×↔αφ為(wèi)能(néng)力、為(wèi)市(shì)場★δ(chǎng)”付薪的(de)支付理(lǐ)念，各企業(yè)可(kě)根♠±©據自(zì)身(shēn)業(yè)務特點、管理(lǐ)特點，選擇适宜的×₩↕&(de)支付理(lǐ)念。
三、崗位價值評估模型
依據崗位價值付薪是(shì)當前大(dà)多(duō)數(shù)公€£δ司采用(yòng)的(de)方式之一(yī)，也(yě)是(shì)筆(bǐ)者想與大(dà÷<≠)家(jiā)分(fēn)享的(de)主要(yào)✘σδ內(nèi)容。一(yī)個(gè)總經理(lǐ)崗位和(hé)一(yī) £∑個(gè)前台崗位價值顯然是(shì)不(bù)同的(de)。崗位價值就(≈←jiù)是(shì)崗位的(de)貢獻度，即一(yī)個₩¶(gè)崗位對(duì)組織的(de)貢獻程度大(dà)小(x φεiǎo)，它是(shì)是(shì)一(yī)個(g₹÷£è)相(xiàng)對(duì)的(de)概念。因此，我們需要(yào)×一(yī)個(gè)科(kē)學的(de)崗位價值評估模型來> →♦(lái)客觀評價崗位價值。
常用(yòng)的(de)崗位價值評估模型如(rú)Hay海(hǎi)氏三要(↑•yào)素評估模型、IPE美(měi)世國(guó)際崗位價值評γ≠≠估模型等。我公司研究了(le)一(yī)種更為(wèi)簡單、實用(yòn≠g)的(de)崗位價值評估模型，即采用(yòng)因素計(jìΩ♣÷)分(fēn)法原理(lǐ)，從(cóng)任職資格、業Ω☆(yè)績影(yǐng)響、管理(lǐ)責任、人(rén)際溝通✔€(tōng)能(néng)力、工(gōng)作(zuò)特性、工(gōng)作(zu'εò)條件(jiàn)六個(gè)維度進行(xíng)評估，再βγ根據企業(yè)戰略和(hé)業(yè)務優先的(de)原則φ←₩，分(fēn)别設置相(xiàng)應的(de)權重。
四、如(rú)何做(zuò)好(hǎo)崗位價值評估？
從(cóng)筆(bǐ)者參與的(de)多(duō)個(gè)咨詢實踐案例來(láπ<♣★i)看(kàn)，建議(yì)可(kě)參照(zhào)崗位價值評估“五步法”來(l¥↔≤ái)實施。
第一(yī)步：繪制(zhì)公司崗位結構圖
根據公司的(de)組織結構和(hé)戰略發展目标确定崗位結構圖，清晰描♦♥₩∞述各個(gè)崗位之間(jiān)的(de)相(xi₽βàng)互關系、對(duì)戰略目标和(hé)業(yè)務績效的(ε≤de)影(yǐng)響程度。
實踐要(yào)點：在繪制(zhì)崗位結構圖前應制(zhì)定相(xi'×★àng)關的(de)原則，如(rú)公司經營策略和(hé)業(yè)務發展優先原則、符合公司管理(≠¶★₽lǐ)層級的(de)先後排序原則、對(duì)同類或β®↔同屬性的(de)崗位相(xiàng)互比對(duì)原則等。
第二步：優化(huà)崗位說(shuō)明(míng÷≤)書(shū)
崗位說(shuō)明(míng)書(shū)是(s←♣÷ hì)崗位價值判斷的(de)重要(yào)依據，崗位說(shuō)明(mín ₩g)書(shū)的(de)規範性、準确性将對(duì)崗位價值評估結果産生(shē€$ng)直接影(yǐng)響。因此，在正式開(kāi)展崗位價值評估前，應π↔γ當進行(xíng)崗位說(shuō)明(míng)書(shū)的(de)優化≠™<↑(huà)和(hé)更新，确保崗位說(shuō)明(míng)書(shū)能(nén↑↔δg)真實、準确地(dì)反映崗位職責與任職資格要(yào)求等相(xi←§§àng)關信息。
實踐要(yào)點：崗位說(shuō)明(míng)書(shū)描述的(de)應該是(shì)崗位當前實際承擔的(dγ♥¶e)工(gōng)作(zuò)內(nèi)容、工(gōng)作(zuò)要(yào)求¥和(hé)對(duì)組織的(de)貢獻，而不(bù)是(shì)基于 ♠ ×未來(lái)或基于理(lǐ)想化(huà)的(de)描述，也(yě)不(bù)應抄襲"β所謂的(de)典型标杆企業(yè)的(de)模闆。
第三步：開(kāi)展崗位價值評估
常用(yòng)的(de)崗位價值評估模型非常多(duō↑✔€±)，要(yào)結合公司業(yè)務特點進行(xíng)合理(lǐ)選擇。崗位價值評估模型應對(dα•uì)崗位工(gōng)作(zuò)職責、評估維度、評估标∑✔準等作(zuò)統一(yī)、準确、細化(huà)的(de)≤↑描述。同時(shí)建議(yì)評估前對(duì)相(xiàng)關定義、詳細描述、模型↔¥操作(zuò)流程等進行(xíng)培訓，統一(yī)評估标準和(₩γ∑♣hé)評估尺度。
實踐要(yào)點：應強調崗位價值評估的(de)對(duì)象是(shì)崗≈←位，而不(bù)是(shì)在崗的(de)人(rén)員(yuán)，不(bù)能(n®φéng)劃等号。崗位價值評估應著(zhe)眼于從(cóng)事( ∑shì)該崗位工(gōng)作(zuò)人(rén)員(yu<£$án)的(de)最佳特質，而非目前在崗人(rén)員(yuán)≠₽♣→的(de)個(gè)人(rén)情況，不(bù)要(yào)“因人(rén)評崗”。最後建議(≠π÷←yì)按職能(néng)、層級由高(gāo)到(dào)低(dī)的(de)順序依次評估，方便®作(zuò)相(xiàng)互的(de)比對(duì)、α×調整。
第四步：分(fēn)段劃分(fēn)崗位等級
崗位評估完成後彙總、統計(jì)評估數(shù)據，根據評估結果按分(fēn)'×ε數(shù)分(fēn)段劃分(fēn)崗位等級。
實踐要(yào)點：應對(duì)每一(yī)個(gè)崗位的(de)主要(yào)影(y ↔'ǐng)響因素逐一(yī)進行(xíng)測定、評估，以÷✘£←得(de)到(dào)每個(gè)崗位的(de)相(xiàng↓ )對(duì)價值。所有(yǒu)崗位之間(jiān)要(yào)以相☆÷(xiàng)互對(duì)比為(wèi)基礎，評定結果$'>σ應根據本公司業(yè)務實情進行(xíng)合理(lǐ)修正。為(wèi)保證評估結果公平公←×正，在進行(xíng)評估數(shù)據統計(jì)時(shí)建議(yì)去 ₩→(qù)掉最高(gāo)分(fēn)和(hé)最低(d↑£ī)分(fēn)。最後是(shì)根據分(fēn)數(shù)₩區(qū)間(jiān)段對(duì)崗位劃分(fēn)出不(bù)同的(de)等級。
第五步：形成崗位價值矩陣
組織公司領導層對(duì)崗位價值評估結果進行(xíng)審核，最終形←δ成符合公司實際的(de)崗位價值矩陣。
實踐要(yào)點：崗位價值是(shì)衡量公司所有(yǒu)崗位的(de$♥$)相(xiàng)對(duì)價值，而不(bù)是(s φhì)某一(yī)個(gè)崗位的(de)絕對(duì)價值，©&如(rú)果崗位價值的(de)結果脫離(lí)了(le)企業(yè)₹φ↔∑特定的(de)經營環境，則沒有(yǒu)任何意義。因↑α÷γ此，形成崗位價值矩時(shí)，應對(duì)照(zhào)各崗位的(de)評價¶₹←結果、結合公司經營現(xiàn)狀進行(xíng)橫向與縱向對<¥(duì)比，修正和(hé)調整與公司戰略、價值觀優先原則不(bù)一(y☆₽$&ī)緻的(de)崗位等級。
♥♥ &₩ ∞¥ 作(zuò)者：Ω α∞龍月(yuè)洋
&α ✔♥÷₽ '$® 校(xià±€>o)核：曠歡
$™ >™'• λ↑ 編輯：陳偉澤
公司要(yào)聞