導語
在電(diàn)力改革潮流下(xià)，電(diàn)網企業(yè)管制(zhì)性業€♥™(yè)務利潤大(dà)幅下(xià)降，新興業(yè)務成為(wèi)新的(de)“✔'利潤增長(cháng)點”。而針對(duì)方興未艾的(d♠ e)新興業(yè)務企業(yè)，如(rú)何利用(yòng)好(hǎo)“組織§™績效”這(zhè)根指揮棒，激發企業(yè)活力，引領它們快(kuài)速發展，是(shì)↓&≈困擾不(bù)少(shǎo)新興業(yè)務管理(lǐ)α∞¶者的(de)難題。
下(xià)面筆(bǐ)者将從(cóng)組織績效設計(Ω←π≥jì)邏輯、組織績效落地(dì)常見(jiàn)困惑兩方面，來(lái)闡述筆(bǐ)者對(du©₹≤£ì)新興業(yè)務企業(yè)組織績效考核的(de)€∏γ$一(yī)些(xiē)經驗和(hé)看(kàn)法：
（一(yī)）組織績效設計(jì)邏輯
新興業(yè)務企業(yè)常見(jiàn)的(de)組γσα™織績效設計(jì)遵循主業(yè)的(de)做(zuò)法，采取指标≠β類考核、任務類考核、加扣分(fēn)項三個(gè)部分(fēn)內(nèi)容™∑ 。
指标類考核是(shì)企業(yè)關鍵業(yè)績指标（KPI），以↓$>γ結果為(wèi)導向，衡量定量結果。
任務類考核更側重過程管理(lǐ)，體(tǐ)現(xiàn)企業(yè)發展戰略目标所制(z•≤hì)定的(de)重要(yào)工(gōng)作(zuò)任務，以定性評價為(wèi)主。
加扣分(fēn)類體(tǐ)現(xiàn)企業(yè)經營紅(hóng)線，以及鼓勵企業↑≥(yè)争取符合發展方向的(de)各類重大(dà)榮譽。✘↕
我們咨詢過程中發現(xiàn)，組織績效設計(j×£®ì)有(yǒu)兩個(gè)關鍵點：關鍵指标怎麽選；如(rú)何設置指标目标值。這(zhè)兩個(gè)點都(dōu)是(shì)考核者與被考核者利益博弈所在。
01 關鍵指标怎麽選？
關鍵指标選取普遍做(zuò)法是(shì)圍 •繞平衡計(jì)分(fēn)卡四個(gè)維度（财務、客戶、內(nèi)部>β♦運營、學習(xí)與成長(cháng)）設計(jì)若幹個(gè)指标，包≥§括營業(yè)收入、利潤總額、客戶滿意度、人(rén)才素質當量等常用(yòng)指标。
設計(jì)方法看(kàn)上(shàng)去(qù)簡單，但(dàn)實際操作 ≠≈<(zuò)過程有(yǒu)如(rú)下(xià)幾點地(↑×dì)方需要(yào)注意：
1、引導企業(yè)發展方向
不(bù)少(shǎo)企業(yè)将關鍵績效指标設計(jì)簡單理(lǐ)解為→₹ ↕(wèi)承接上(shàng)級單位（國(guó)資委/主業(yè)單位）考核要(yào)求，加上 ↕(shàng)通(tōng)用(yòng)指标組合，然後附上(↓←σ™shàng)權重形成百分(fēn)制(zhì)考核的(de)指标合約就(ji§<ù)可(kě)以。實際上(shàng)，上(shàng)述做≤ δ(zuò)法流于形式，并沒有(yǒu)充分(fēn)發揮績效指标推 ♥<進戰略落地(dì)，引發企業(yè)發展的(de)積極作(zuò)用(yòng☆ ¶>)。
關鍵績效指标來(lái)自(zì)于企業(yφ§ è)戰略目标的(de)分(fēn)解，重點突出企業(yè)未來(lái)發展方向。就(↓jiù)拿(ná)營業(yè)收入、利潤總額來(lái)說(shuō)，同樣是(shì)通 ♦γ₽(tōng)用(yòng)财務指标，企業(yè)在快(kuài)速<₹¶發展階段，需要(yào)擴大(dà)市(shì)場(chǎng)份額，♠π則重點考核營業(yè)收入，配套市(shì)場(chǎn™≈g)占有(yǒu)率，新簽合同額等市(shì)場(chǎng)指标，支撐“快(kuài)速做(zu±λδò)大(dà)規模”的(de)戰略落地(dì)。同樣，若是(shì)企業$✔♥γ(yè)步入成熟階段，則需要(yào)加強內(nèi)部管理(lǐ)≠≠≈，重點考核利潤總額，保證企業(yè)做(zuò)強、做(zuò)實。以電(diàn)網新興企業(y§₽±è)為(wèi)例，非關聯收入占比一(yī)直是(shì)考核✔♦≠÷重點，以指标為(wèi)抓手引導新興業(yè)務企業(yè)走出電(diàn)©∞>網，擴展競争化(huà)市(shì)場(chǎng)。
2、考核導向的(de)互補
單一(yī)關鍵績效指标都(dōu)具備一(yī)定局限性₽ $和(hé)适用(yòng)性，不(bù)可(kě)能(néng)做(zuò)到(→"↑πdào)完全客觀、公正，這(zhè)需要(yào)指标設計(jì)通(tōng)盤考慮各÷δ個(gè)企業(yè)未來(lái)發展的(de)成功因素，做(zuò)到(dào)指标之★♦間(jiān)互補，實現(xiàn)長(cháng)期 ↑★發展和(hé)短(duǎn)期目标平衡，結果和(hé)過程平衡。
利潤總額作(zuò)為(wèi)常見(jiàn)财務指标，是(shì)組織績效考核重β≥✔點。但(dàn)我們也(yě)發現(xiàn)，利潤總額是(וshì)考核企業(yè)利潤絕對(duì)數(shù)∑γ，但(dàn)對(duì)于電(diàn)網新興業(yè)務企業(yè)發展過程普遍受到(dào)₽π¶地(dì)域發展不(bù)平衡，外(wài)地(dì)市( $shì)場(chǎng)難以打開(kāi)，曆史規模問(wèn)題等客觀因素，業(yè)務規模未來≥♥↓>(lái)3-5年(nián)不(bù)可(kě)能( φ≤≠néng)呈現(xiàn)井噴增長(cháng)，無法快(kuài)©速增長(cháng)利潤。一(yī)般做(zuò)法可(kě≠€♥)以增加利潤率的(de)考核，以相(xiàng)對(duì)比例考核企 ₹☆±業(yè)利潤水(shuǐ)平，解決各家(jiā)子(zǐ)公司現(xiàn)階段>≈σ∞業(yè)務規模差異較大(dà)的(de)問(wèn)題，更能(néng)反映經營★♦✘者的(de)管理(lǐ)水(shuǐ)平。
3、分(fēn)層分(fēn)類選取指标
電(diàn)網系統內(nèi)的(de)新興業(yè)✔•"務企業(yè)涉及七大(dà)闆塊，二十多(duō)類業(yè)€§α務領域，用(yòng)同一(yī)套标準去(qù)進行(xíng)考核顯然是(shì)不(bù)合∏✔¥∏适的(de)。
一(yī)般做(zuò)法是(shì)對(duì)處于γ→₽不(bù)同行(xíng)業(yè)的(de)企業(yè)進行(xíng)分(fēn)類考核，運用€↕(yòng)同一(yī)套考核标準設計(jì)原則，使用(yòng)不(bù)一(yī)樣的(dφ£®e)考核指标和(hé)權重，來(lái)确保考核的(de)公平性和(hé)平衡性。同時(shí)♣≤，在關鍵指标選取和(hé)權重設計(jì)上(shàng)，都(dōu)應該•™充分(fēn)考慮企業(yè)業(yè)務現(xiàn)""σ狀，如(rú)物(wù)業(yè)企業(yè)主要(yào)服λσ↕務範圍為(wèi)主業(yè)單位，業(yè)務外(wài)拓難↓♣≠β度較大(dà)，這(zhè)時(shí)營業(yè)收入主要(yào)受主業(yè)業(yè€★≈)務控制(zhì)，客戶滿意度則成為(wèi)重點考核指标，在指标選取和(hé)權重設計↕δ£(jì)上(shàng)需有(yǒu)所側重。
02 如(rú)何設置指标目标值？
常見(jiàn)的(de)指标目标值設置方™≠×法有(yǒu)比率法、層差法、插值法、加減分(fēn)法、區(qū)段法、靶★©≤±心法等等，在實際運用(yòng)中，需要(yào)明(míng)"∞₽确每個(gè)指标的(de)考核導向，結合考核導向選∑♦擇一(yī)種或多(duō)種考核方法。
就(jiù)拿(ná)利潤總額來(lái)說(shuō)，該指标是(shì)通λλ₹←(tōng)常是(shì)選擇插值法來(lái)進行(xíng)考核的(de)，但(d₹"✔àn)是(shì)對(duì)于部分(fēn)新興業(yè)務企業(yè)來(lái)β∞說(shuō)，這(zhè)指标存在缺乏曆史數(shù)據或者曆史數(shù)據失真的(d™"∏e)情況，設置多(duō)個(gè)目标值存在較大(dà)難度，那(nà)麽這(♠"×zhè)種情況下(xià)，一(yī)般可(kě)以選擇隻設置一(yī)•↔個(gè)滿分(fēn)值，運用(yòng)比率法來(lái)進行(xíng)考核☆π φ。而對(duì)于新興業(yè)務企業(yè)來(lái)說(shu"☆¶±ō)，利潤又(yòu)是(shì)需要(yào)激勵企業(yè)去(qù)争取越多(d∑≤♦uō)越好(hǎo)的(de)，可(kě)設置加分(fēn)，每超過Ω 1%加0.5分(fēn)，上(shàng)限為(wèi)120分(fēn)。
由此可(kě)見(jiàn)，每個(gè)指标考核标準設計(± £φjì)的(de)細節，都(dōu)是(shì)需要(yào)結合考核導向和(hé)管理•≈α(lǐ)現(xiàn)狀進行(xíng)反複推敲的(de)。
目标值數(shù)值的(de)設定一(yī↑÷× )般由考核者、被考核及組織者協商确定。目标值一(yī)般需 ✘要(yào)結合上(shàng)級單位要(yào)求、本公✘₹≥×司戰略、年(nián)度經營目标，并結合指标的(de)$≠✔₹曆史數(shù)據（包括上(shàng)階段指标完成的(de)情況、公司曆史上(shàng)最好("÷≤hǎo)情況，可(kě)有(yǒu)所提升）與被考核者的(de)實際情況綜合确定，同時(shí)γ↔也(yě)可(kě)參考行(xíng)業(yè)的(de)<≤标杆數(shù)據，目标值設定的(de)太低(dī)就(jiù)會(huì)失去(q✘π↓ù)考核、的(de)意義，不(bù)要(yào)設定的 >(de)過高(gāo)也(yě)達不(bù)到(dào)激勵的(× ÷de)效果，目标值最好(hǎo)是(shì)“跳(tià♥ ∞o)一(yī)跳(tiào)，夠得(de)著(zhe)”。而對(duì)于部分(fē₩♥αn)新興業(yè)務企業(yè)來(lái)說(shuō)，÷ 如(rú)果沒有(yǒu)曆史數(shù)據，就(jiù)需要(yào)預估一(yī)個(gè)數Ω✔φ©(shù)據，即使是(shì)一(yī)個(gè)模糊的(d↔₽e)數(shù)據，後續也(yě)可(kě)以不(bù)斷調整。
指标的(de)目标值一(yī)般可(kě)設置'λ♦"三個(gè)指标目标值，如(rú)設置“基本值”、“滿分(fēn)值”和(hé)“挑戰值↑™ ”：
基本值是(shì)績效指标達成結果的(de)最低(dī)要(yào)求，實際值達不(bù)到(dà©≠σ♣o)基本值是(shì)不(bù)可(kě)容忍的(de)，對(duì)應的(de)考核得(deδπ)分(fēn)應該為(wèi)80分(fēn)/60分(fēn)/→∏¥0分(fēn)，基本值一(yī)般可(kě)設定為(wèi)滿分(fē£π§n)值的(de)80%/90%，或者根據公司戰略/年(nián)度目标、指标 →♦↑曆史數(shù)據、行(xíng)業(yè)标杆等實際情況确定；
滿分(fēn)值是(shì)維持管理(lǐ)的(de)基本水(shuǐ)準，是(shì)指标期望的(de)π®正常目标值，實際值達到(dào)滿分(fēn)值考核得(de)分(fē♥♦n)應該為(wèi)100分(fēn)，滿分(fēn)值設定應參考曆史數(shù)據β≥®略微(wēi)上(shàng)調；
挑戰值是(shì)在滿分(fēn)值基礎上(shàng)所設定的(de)挑戰目标，是(shì)₹÷₩需要(yào)經過超常努力才有(yǒu)可(kě)能(néng)ε✘♦€達到(dào)的(de)目标值，挑戰值一(yī)般可(kě)設定為★✔φ$(wèi)滿分(fēn)值的(de)120%或者根據公司實際情況确定的(☆β≈de)其它比例，達到(dào)或超過挑戰值考核得(de)分(f₹₹ ēn)應該為(wèi)指标得(de)分(fēn)上(<©shàng)限最高(gāo)分(fēn)(如(rú)120分(fēn))。
（二）組織績效落地(dì)常見(jiàn)困惑
下(xià)面筆(bǐ)者将針對(duì)組織績效•< 落地(dì)的(de)常見(jiàn)困惑進行(xíng☆®)解答(dá)：
01 績效考核如(rú)何有(yǒu)效推行(xíng)落地(dì)，減少(shǎo©φ≈₩)變革難度？
不(bù)同于管制(zhì)性業(yè)務開(kāi)展±™多(duō)年(nián)的(de)組織績效考核，已經建立<✘≤γ了(le)一(yī)套完善的(de)績效考核體(tǐ)系，新興業( ≈yè)務企業(yè)近(jìn)幾年(nián)才開(kāi)始使用(yòng)績™₽效考核的(de)工(gōng)具。部分(fēn)新興企業(yè)已經習(xí₹∏¶•)慣于以往不(bù)考核或者考核松的(de)情況，對(duì)新設計(jì)的(de)組織績₹≥效考核方案存在抗拒。對(duì)此，一(yī)般有(yǒu)α←以下(xià)做(zuò)法：
一(yī)是(shì)聘請(qǐng)有(yǒu)相(xi÷àng)關經驗的(de)外(wài)部咨詢單位介入，∏←→作(zuò)為(wèi)突破手，設立科(kē)學全面的(de)方案，引×α∏•導企業(yè)變革；
二是(shì)在設計(jì)前，對(duì)被考核企業(yè)的π↓>(de)企業(yè)管理(lǐ)現(xiàn)狀、指标數(shù)據情況等情況進行(♣>→∏xíng)充分(fēn)的(de)摸底，為(wèi)後續方™≤案設計(jì)和(hé)目标值設定打好(hǎo)基礎；
三是(shì)加強與上(shàng)級單位的(de)溝通(tōng)，獲取支持，推¥∑εΩ動變革；
四是(shì)在設計(jì)時(shí)進行(xíng)多λ♥(duō)輪研討(tǎo)、征求意見(jiàn)，提高(gāo)被考核企業(yè)的(d₽ααe)參與度，對(duì)每條意見(jiàn)反饋回複；
五是(shì)設計(jì)科(kē)學配套的(de)績效結果應用≥✘♣(yòng)機(jī)制(zhì)，讓新興業(yè)務企業(yè)管理(l≈ ǐ)班子(zǐ)和(hé)員(yuán)工(gōng)真正感受到(dà×₩≈✔o)組織績效考核結果對(duì)他(tā)們的(de)影(δ →≈yǐng)響，激發員(yuán)工(gōng)工(gōng)作(zuò↓₩)積極性，進而推動企業(yè)發展。
02在考核過程中，發現(xiàn)指标數(shù)據質量參差不(bù)齊、影(yǐng≥↑)響考核結果怎麽辦？
不(bù)少(shǎo)新興業(yè)務企業(yè)在設計(jì)完一(yī)套☆ ♦β完整的(de)組織績效方案，在組織實施的(de)時(shí)候，會(huì)遇到(d✘₽↑ào)被考核單位指标數(shù)據口徑不(bù)一(yī)、部分(fēn)指标數(shù)據不(bπ₹÷ù)實的(de)情況，導緻部分(fēn)指标失去(qù)考核意義，考核結果失真。對(duì)此∏♠，一(yī)般有(yǒu)以下(xià)做(zuò)法：
一(yī)是(shì)在組織績效指标選擇之初，就(jiù)需要(yào)充分(f≈ ∑ēn)考慮數(shù)據質量帶來(lái)的(de)♣♣←≈影(yǐng)響，明(míng)确統一(yī)的(de)考核口徑和(hé)指标收集方法，對(d≠✘uì)于在現(xiàn)階段難以收集和(hé)保證數(shù)據質量的("£de)指标，要(yào)有(yǒu)所取舍，尋找替代指标；
二是(shì)藉此機(jī)會(huì)，統一(yī)企業(y←Ωè)會(huì)計(jì)核算(suàn)辦法，建立配套的(de")指标管理(lǐ)體(tǐ)系和(hé)流程，為(wèi)後續企業(yè)管理(lǐ)提升打好(h€§βǎo)基礎；
三是(shì)設計(jì)建立統一(yī)的(de)業(yè)務管理(lǐ↓§)系統，通(tōng)過信息化(huà)支撐實現(xiàn)指标數(shù<≈)據收集和(hé)管理(lǐ)，這(zhè)也(yě)是(shì)後續新興★•業(yè)務管理(lǐ)的(de)大(dà)趨勢。
✘®₩ <♥♥¶ α∞≥ 作(zuò)者：陸俊、伍麗(€∑lì)儀
₽ δδλ€ ± 編輯：伍麗(lì)儀
公司要(yào)聞